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技术管理进阶——团队合并、解散怎么办?

技术管理进阶——团队合并、解散怎么办?

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文中更多是个人认知,有误请您指正!

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天下大势,分久必合合久必分,所以团队的融合解散,自然也时长发生。

从全局来看,组织架构变化多数源于两个因素:

1)当前的组织架构影响了战略落地;

比如之前产研是由公司统管,后续为了加快创新,需要分事业部,产研中心便被分拆到了各个事业部,这就是标准的适应战略而进行的结构变化。

还有一些情况是某个团队完成了历史使命,事情结束了,团队自然要解散,另外也有团队过于拉胯,被别的团队兼并或取缔,这也是时有发生。

总而言之,这些都是为了更好的适应当前战略的落地而发生的变化。

2)人为因素;

多数时候我们因岗设人,但依旧会有因人设岗的案例,特别是一些高端人才涌入进行的改革,极有可能引发组织架构变更,表面上是人为造成,多数情况底层逻辑依旧是为了适应战略落地,当然也有少数情况会阻碍战略落地,完全是由于一己私欲......

以上多是神仙打架,一般同学参与不了,不必纠结,比如小钗这些年的工作经历:

1)作为一线的一次团队解散、一次团队合并;

2)作为部门二号位的一次团队融合,作为部门一号位的团队融合;

3)作为部门一号位的二次公司合并;

各个视角都经历过,经验不可谓不丰富啊!

一线视角,又在瞎搞!

温水煮青蛙,首先人是不愿意走出舒适区的,任何的变化都是未知,任何的未知都可能隐藏危机,所以一旦有引起他环境的变化,并且是不可控的变化,那么不安的情绪就会酝酿,后面就容易引起动荡,人心浮动,兵家大忌啊。

一、首次解散,悲愤交加

工作两年的时候遇到了第一次团队解散,因为当时的公司平台很不错,于是那个心态直接崩了,现在回过头来看看当时的日记:

......

最后,我发现自己成了一个战斗力只有5的渣!但我仍舍不得离开,我还带有一定幻想,我认为她会改变,所以我也会跟着改变,变得更强!终于,她改变了,改变带来的是团队解散,于是我被动的面临抉择!我丧失了我的思想,因为我看不清很多东西,我丧失了眼界,我并不明确的知道自己该如何决定......我无力改变这一切,我甚至无力改变我生活中的点点滴滴,因为我没有担当,因为我不敢直面它们,因为我不敢改变自己,因为我贪图安逸......

当时的团队是大公司分部的一个小团队,以现在的眼光看,早就该死了,只不过那时候更多的是各种质疑和无力感。

无力感和自我质疑,这个是一线面对组织结构变化最可能产生的情绪

二、再次解散,态度差距

携程无线,可能是我待过最好的技术团队了,那个氛围至今难忘,就算多年以后,依旧很认可自己携程无线人的身份,在那里有很多良师益友,也连续拿了10个月的优秀月度员工(月月拿奖金......),而就是这样优秀的团队解散了,我们被分拆到了各个事业部......

想到要并入其他团队,不知不觉间就生出了一些负面情绪,这次的情绪比上次更强烈更不甘:我们是后爹后妈养的,过去肯定没好日子过了,于是那段时间各种消沉,也有换工作的准备了;

而团队两个老大哥的表现却截然相反,一个老大哥仍旧是勤勤恳恳的工作,帮助团队乃至整个公司渡过了当时比较困难的技术交接时期;

另一个老大哥积极的协助新团队推动新框架,甚至那个框架都不是我们写的。后来,我经常与两个老大哥交流,一个老大哥(来自华为)传给了我“忍、滚、狠”的绝技,另一个老大哥带着我领会了皮实的意义,其实这些道理真的很简单:

处于顺境的时候,自然意气风发,那么当我们处于逆境中的时候,就应该自暴自弃、消沉不已吗?

时至今日,我有点什么疑惑的地方都经常喜欢请教两位老大哥,我也从他们身上学到了,其实在抓技术的同时,协调推动能力也是至关重要的,因为现在很多业务都是几个部门在做,如果没有良好的推动能力的话,极有可能iOS一套东西,Android一套,前端自成一套,这种对整个公司来说是一种浪费,需要有人站出来整理整合。

三、总结,深渊&机会

两次组织结构变更带给我的体验都不好,但结果却不相同,这里主要的区别就算前辈良心的引导:

工作3(+-1)年左右是工作价值观形成最重要的时期,很多人就是被错误的引导,在第五年的时候就变成了老油条;也有很多聪明人看到了一些“捷径”,最后价值观出了问题,老是幻想捷径,年轻人一定要注意甄别,别被带偏!

从现在的眼光来看,“时势造英雄”,乱局对于一些有准备的一线未必不是好事,乱局的出现,老体系的分解、新结构的形成会产生很多机会,只不过我眼中的机会可能是其他人眼中的深渊。

最后,这里跟正在经历团队变更的一线小伙伴说一句自己的经验:怎么选择看Leader,合并未必是坏事,踏实干活的人谁都爱,保证自己在业务侧的不可替代性,调整心态,可能会有意想不到的收获。

中层干部,进退失据

一、核心参与者,摩拳擦掌

中层干部中有些是团队骨干,这些同学【信息量】会比较充足,也有上面Leader指导,对局势如何演变,架构如何变化会有一个相对清晰的认知,所以他们更容易做出【正确的决策】,这些决策可能是:

1)厉兵秣马,充当先锋;

2)销声匿迹,明哲保身;

3)胡搅蛮缠,拒不接受;

二、踏实干活者,与我何干

也有些中层干部,完全是神辅助的类型,这些人可能是一些对管理没兴趣的技术专家,也有厌倦争夺的业务专家。

虽然他们可能没有参与到核心变更中,但却可能是上层“重点保护”的对象,会透露一些“额外”的消息,让他们别慌,别站队之类的。

因为哪里都缺踏实干活的人才,组织结构的变革,首先都应该保护这批同学。而这批同学更多的是变革与我何干,事情还不是得继续的态度,看似可有可无,实则稳如泰山,因为他们手里掌握着业务瓶颈,具有的不可替代性。

三、汲汲营营者,一场豪赌

还有一些Leader,由于一些因素,比如在对原岗位厌倦又得不到升迁,会在这种情况下做出一些“站队”的行为,而多数情况下这种站队是赌博行为(因为没被提点,所以大Leader跟他未必熟悉)这里的最大原因是信息量不足:

1)他不知道更上层PK后正在形成的组织结构是什么;

2)他也不知道后面的Leader是谁,甚至Leader的特质是什么,是否喜欢这种站队行为,是否会“卸磨杀驴”;

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信息量导致的视野局限,乱中取利的心态导致汲汲营营,失去冷静,鱼见饵而不见钩,人见利而不见害,最终可能导致进退失据,得不偿失......

当然,也有人在一些变局中获取了不错的结果,好坏的案例都有,只不过风险较大罢了。

四、总结,进退有据

一般来说,组织结构变革是中层干部的机会,但这种机会并不是白来的,他来源于:

1)势能&影响力,平时的积累;

2)专业力,业务的深入了解导致的不可或缺;

所以,平时工作做的好的同学,在组织结构变化的时候,一般会有人主动伸出橄榄枝的,你只需要决策要接哪个橄榄枝即可。

这里一定要注意的是进退有据,如果平时口碑不好,业务专精不足,在这种变化时候也不建议搞太多事情,因为最终可能都是没有意义的。

总而言之,修炼内功,最好准备,机会总会出现的。

高层干部,梯队、梯队!

一、“被”合并者,寻找出路

对于某部门一号位来说,这无疑是给自己空降了一位老大,但有一个核心差异点:

1)你的老板说话可能不再“一家独大”了;

2)你表面上的老板要换人了,而他的老板未必是你的老板;

3)与常规空降不一样的是他有一套完整的制度和团队,这里还会涉及到两个团队融合问题,你甚至不会是二号位,你的尊严要受得住!

综上,对于“被”合并者,最重要也是首先要做的是稳住心态并且改变心态

举个例子,一个小公司如果被刚成立两年的字节跳动收购了,那么你可能会不服气、不甘心,一直反问自己凭什么;但如果是被现在的字节收购了,反而会觉得运气怎么这么好。

如果心态不好,其他团队的同学稍微说两句,你就会认为在针对你,预设立场解决不了问题,只会加速崩溃。

而稳住心态只是第一步,并不是心态好了后面就好过,因为团队里面有好人,也会有“坏人”,还真的会有【就是针对你的案例】!这里有很强的亲疏关系,一点小事可能就会雪崩:

团队之中,人和人的差异是巨大的,这种差异甚至是难以调和的,在这之中就一定会有一个智障或者特别有私心、或者懒惰、或者喜欢单独和上级沟通的,只要一个队友有一项或者几项毛病,整个团队就会扯皮,而处理扯皮是内耗的事情,但这种内耗又往往比正经做事要花费更多的精力。

在团队内,各个小伙伴性格各异,彼此较劲;然后团队之间又有分别,产品与研发彼此对立,就算一个公司,内部也有派系之分,小至一个家族也会兄弟拆墙,讲到底,分的是彼此,争的是权利,除了自己人就不是自己人,不是自己人就算别人,这个分别不知何时才能停止。

因为是人都会有亲疏的,产品变更了需求,就比开发改了我代码更可恶;上海分公司的产品欺负了深圳分公司的研发,又比身边的死UI更加可恶,大大小小的分别,职位的分别,地域的分别,亲疏的分别,人很容易就可以找到和自己不同的族群作为敌人,所以纷争很难停止......

心态调整好了对于“被合并”同学来说就是抉择,无非一句话:要么忍、要么滚、要么狠!如果天花板尚可其实可以忍耐下,踏实做事,后面可能还会有机会的;确实没机会的话,善始善终,换个地方依旧是英雄!

这里有一个点一定要提一下是:高高兴兴的走就好,最好少搞事情,带一些人走无可厚非,千万不要有“把团队搞垮”的心态,人生路很长,不要自己把自己的后路走死了,长期维护的口碑总有一天会发光发热。

二、合并者,梯队建设

合并者一般来说会占主导,处理团队事项注意几个点:

1)注意节奏,心要慈刀要快;

心慈是指要给予对方足够的尊重,这里倒不是说虚情假意,客客气气,能做高层干部,基本认知都是足够的,直接很诚恳的给他说现在的情况即可,如果合作我们如何如何,如果不想合作我们又怎么办,如果想要离开,可以不可以给点赔偿,这些都摊开了讲。

很多时候,两个人客客气气在那里来回拉扯,一天说不清楚,两天说不清楚,整个事情就一直推动不下去。

刀快是指,如果上面有明确指标、指令,团队就是要优化多少,就是要如何如何,那么也诚恳的交流,要裁员就说话赔偿、要降职就说安排,处理得益也未必不能善了。

2)确定结构,让下面的人好做事;

合并是两个团队的事,在一定时间内一定要完成新组织架构的确定,这里不用不好意思,该怎么样就怎么样,确定后一定要走正式途径宣发,不要遮遮掩掩,遮掩反而会引起人心浮动。

合并也不是为了宣誓主权,合并是为了下面的同学工作好开展,知道自己新的Leader是谁,知道接下来负责的业务是什么,下面同学知道这些就能安心;Leader知道自己的职责和公司层面的背书才好push下面的同学做事。没有组织结构的做事是很没保障,很难展开工作的。

3)新梯队,提拔核优;

基本架构确定后的核心工作就出来了,就是维稳!

做一做人才九宫格,打探一些情况,知道谁是团队的中坚力量,伸出橄榄枝,问问他们有什么困难、有什么诉求,如果不是很过分就一并满足了吧,反正又不是你发工资......

有些业务或者技术单点可能会在这个节点狮子大开口,以过来人的经历建议是可以的,但是不能过度,过度就要鸡飞蛋打!

4)打破亲疏,尽量公正;

沉淀出来的梯队,都是公司资源,都很宝贵,不要有之前跟着我的兄弟就是要亲些,要多给点机会的想法;也不要有新团队要多照顾,不然人家说我偏心,于是考核上开后门,偏向新团队,以证明自己屁股没歪。

这个大可不必,并且很没必要,甚至造成伤害,大家走一条考核体系即可。

5)捣乱者,迅速清空;

不可避免,依旧会出现很多搞事情的人,唯恐天下不乱,以伤害团队的行为发泄心中不满;也有可能找好下家恨不得掏空上家。

这种要走的,留不住,不用置气,也不要拉扯,给钱走人即可,不要让一些烂事消耗团队的精力,也不要让这批人产生负能量影响团队:【周复盘】不要让“破事”、“烂人”毁了你的工作

结语

分分合合是常事要注意心态,这个时候建议大家更多的去感受,去体验,去观察,每当这个时候团队是怎么拨乱反正的,新体系是怎么建立的,是比之前好了还是差了,为什么变好了,为什么变差了,怎么改变这一切,让一切变得更好,修炼总是在进行嘛!这里再来张图进行总结: 

1)一线的同学很容易被环境影响,而产生负能量,这里首先要自己克服建立正确的工作价值观,其次是团队要尽快确定结构,帮大家尽快由老环境过渡到新环境;

2)中层同学,在没有信息量的情况下不要乱站队,做好自己的事;

3)上层同学要尽快确定结构,稳住团队,形成新的梯队,好迎来后续更多的业务挑战;

后续具体到业务怎么合并,技术方案怎么做,大家一起讨论着来即可......

 

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